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原光明乳业董事长王佳芬:没有疲软的市场,只有疲软的产品
来源:领教工坊 作者: 2020-09-16 11:19:18 浏览:24次 【
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原光明乳业董事长王佳芬:没有疲软的市场,只有疲软的产品

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领教工坊 • 2020-09-16 10:28:47 来源:领教工坊 E773G0

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作者|王佳芬  来源|领教工坊(ID:ClecChina)

9月13日,领教工坊领教,原光明乳业董事长,原平安信托副董事长王佳芬在第二场新鹅湖之会上演讲,独家分享她心目中“新国货”的灵魂是什么。

其实,早在二十多年前,我们就开始了关于国货问题的思考和实践。

在我看来,满足消费者的需要,创新消费者的需要,是新国货的灵魂。

新国货永远属于那些有战略、心存志远的中国企业

改革开放以后,外国资本和产品对上海的食品界冲击巨大,一下子把我们上海的老品牌打懵了。消费者都很喜欢进口商品,觉得质量更好,也更新潮。

在这样的情况下,我们不得不去思考与应对挑战。

现在回头看,有几件事特别触动我:

第一件是,1998年,我请了经济学家周其仁出任公司顾问,他在我们干部大会上提到,世界500强企业的前20强里,很多都来自食品行业。

中国加入WTO后,国内市场越来越呼唤食品大企业的出现。

因为农产品产业链非常长,要让消费者信任你,核心的问题是打造好品牌。

如果一家企业能把质量做到极致,又能够通过品牌跟消费者沟通,就将成为中国的食品大企业。

他的那段讲话和分析给我们带去了非常深刻的思考:

作为一个乳品公司,我们是不是希望能够成为中国的食品大公司?

光明品牌能否代表中国的质量?

能否代表消费者的利益?

第二件是,我们当时跟很多世界级公司做了交流,深入地观察他们。随后我得出了一个重要结论:要成为一家大公司,最核心的问题是要满足消费者的需要。

当时,《文汇报》对光明做了一个整版报道,题目是《没有疲软的市场,只有疲软的产品》,本质上就是强调是否能满足消费者需要。

那个年代的我们刚刚从物质匮乏的时代走出来,要生产出满足市场需求的好产品,就要有一个超越地方、超越区域、超越自身的远大梦想和战略思考。

所以我认为,我们要发展新国货,机会首先是属于那些有战略、心存志远的公司,因为这样的公司才会把国货做好。

持续进行产品创新和品牌价值创造

这里我想同大家一起回顾一下光明产品的发展历程。

刚进入光明乳业时,我就在与国际公司的合作中发现,品牌太重要了。

当时我们与法国达能合作,他们在合同里要求我们支付2.5%的品牌费;与美国家庭用品公司合作生产奶粉,他们问我们要了4%的技术及品牌费。

当时我就深刻感受到:品牌太值钱了!技术太重要了!我真的希望,有一天光明也能够创造出品牌价值,这也是我们必须要走的路。

有了这个认知,我们就开启了品牌打造的第一个阶段:品牌整合。

因为我们是一家大型国有企业,底下有8家乳品公司,每家都有自己的品牌,还都曾获得过国家的金质奖、银质奖。

但我们仍坚定不移地把公司下的所有不同品牌都汇集成“光明”这一个品牌,过程中有很多认知方面的矛盾和冲突,但我们坚定不移。

到了第二个阶段,我们开始与麦肯锡合作,激活光明品牌。

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从上面这张图可以看出,光明是如何从一个地区性的产品公司走向一个全国性的品牌公司。

按照这个途径,我们开始了“激活地方小品牌,走向全国做大品牌”的旅程。

这张图在很长一段时间里,对光明的发展起到非常重大的指导意义,我们一直在知道,要走向哪里、怎么去走,方向特别明确。

接着,我发现,做所有的事都要有规则,所以我们首先对光明品牌“身份证”做了认真的梳理,从公司的使命、愿景、价值观,到产品定位——要有什么样的支柱产品,再到产品的重塑。

这张“身份证”就是光明做所有事的出发点和归宿,这样以来,很多问题就变得简单了。

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这张图是光明集团的“品牌树”,它体现的是,如何根据消费者收入水平的提高,不断开发更高端、更被消费者需要的新产品。

例如,我们当时做过一项研究,新鲜的果汁要在人均GDP到达5000美金时,才能够走入千家万户。那么我们就不必着急,而是先把冷链做好。

所以我们当时把未来想得很清楚,走的每一步都很有章法,我们的品牌激活工作便得以有序开展。

第三阶段是建立品牌资产的阶段。

过去,我们拥有的看得见的资产是牛厂和土地。一开始,我的财务总监说:“你投品牌,我坚决不赞成!你要买牛、买地,我拿着现金就跟你走。”

面对这样的情况,我让光明乳业的LOGO持续出现在每次会议中,不断强化大家的品牌意识,让每个人都逐渐认识到品牌是我们最重要的资产。

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我们和伊利、蒙牛不同,在上海这样的大城市中,我们就要把自己的定位定在大城市、定在商业、定在科学、定在可靠上。

我们做了一个品牌建设的五年规划,细致到每一年的具体发展细则,并且,品牌的内涵表达非常清楚。

光明的这一系列品牌打造工作,实质上就是创造消费者价值,然后通过品牌把产品的能量提升,去跟消费者交流。

●  第一个阶段,光明强调高品质,广告语是“好牛好奶百分百”;

●  第二个阶段,光明向着专业化发展,于是便成了“我家的乳品专家”;

●  第三个阶段,我们说“新鲜我的生活”,把新鲜更加突出出来;

●  今天是“乐在新鲜”。

随着品牌的发展,品牌资产也在消费者和时代的变化中不断提升,这不是一劳永逸的事情,而是建立品牌时的一个自觉行为——建立品牌资产。

与此同时,光明的产品营销发展也经历了三个阶段。

第一个阶段,我们对分散在8个企业的产品进行整合,对8个乳品厂进行专业化分工。例如,二厂和八厂只做新鲜牛奶,一厂做酸奶,三厂做奶粉。要求每个企业从客户的利益出发,把产品做到极致。

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第二个阶段,上海的超市开始兴起,我们就希望根据上海超市的价位,每一周推出一个新产品。

当我们做到每周出新品后,当时的上海市副市长孟建柱说,上海市民在超市货架上看到了上海牛奶公司的改革,看到了光明乳业的发展,因为消费者通过产品认知你的公司。

第三个阶段,以市场为导向做营销组合。

因为这个时候的市场竞争更激烈了,所以我们就会制定产品策略、价格策略、分销策略、促销策略。

随着产品越来越丰富,会有拳头产品和爆款产品,我们也在发展新产品的路上越走越成熟。

我记得刚开始做新品的时候,打广告也好,搞促销也好,一个新品有两三千万的销量已经到顶了。

后来我们学习了“创新钻石”的新产品开发理论,开始定义这个产品是为谁服务的?这些消费者要什么?我们通过什么方式传递给他?他能够在哪里拿到我们的产品?什么价格符合他的要求?

根据这些问题的答案,我们定位新产品在2年要做3个亿,5年要做5~10个亿。当做到对产品有规划以后,我们真的实现了目标。

所以我们也是在品牌、产品的发展道路上,在满足消费者需求的道路上,一点点学习、实践和进步。

再回到刚刚提到的这棵“品牌树”,树上有那么多的乳品,我们必须要对自己的产品有非常明确的定位,多少比例的产品是高端和中端的,多少是大众产品。

其中,大众产品的核心是规模经济,必须有最低的成本,也应该有10%的平均利润率,但最主要的是靠规模。

新品上市后,竞争对手都会模仿,这就要求我们不断往上走,因为消费者的消费能力提升以后,他一定会选择更好的产品,所以千万不能认为低价可以解决问题。

很早之前我在杭州做过一次实地调研。当地的婴儿奶粉15元一包,而当时我与美国惠氏合资的奶粉160元一听。

我在柜台边站了半个小时,分析每一个消费者与营业员的交流。然后我强烈地感受到,消费者只要有能力,一定会买好东西!

于是我们赶紧去提升生产好产品的能力,以及与消费者交流的能力。

当具备了这些能力以后,我们就会引导消费者吃最好的东西,享受最好的生活。

在发展过程中,我们体会到了品牌是公司做大做强持续发展的保证,品牌通过产品与消费者沟通,是价值的传递和影响方式;而产品是我们生产、研发、服务的结果,出发点是消费者的需求。

消费者永远喜新厌旧,所以产品的创新是根本。

品牌建设是一个过程,伴随着企业的发展变革与企业共同成长。我认为光明品牌和产品创新的“三阶段”,推动了光明乳业的快速发展。

品牌是企业最重要的资产,品牌建设是企业运营管理系统、组织建设、文化建设的集中体现。

它不是孤立的,不是市场部去做品牌,而是整个公司共同去做,因为没有整个公司的力量,没有组织能力,品牌做不起来。

新国货要求企业以客户为中心,持续自我改革

在今天这个时代,应该是一切从消费者出发,消费者变化引领产品创新,企业不断自我革新。

一切从消费者出发的经营理念需要企业对其有认知,需要企业从制度到流程不断改变。

因为每次的新品创造,都是企业的一次重大变化,是公司信息化——今天的数字化——引导的基础建设变化,也是公司的组织结构、人才结构、行为习惯的革新。

早期的光明乳业,销售部和市场部就是分开的,然而今天的很多中小企业还没有市场部。

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▲王佳芬(右)在领教工坊私董会小组活动中

我在昨天的小组活动中强烈建议领教工坊的兄台们,不管做to B还是to C,一定要把市场部建立起来。

市场部是研究消费者、研究客户、研究未来的部门,而销售是把产品放在合适的地方与客户沟通的部门。

决定产品卖得掉卖不掉的是市场部,不是销售部。

当市场发生变化时,企业的组织结构也会发生重大变化。我们当时的市场总监都是从香港找的,都是公司中最贵的人才,但他们两三年就会走,因为市场的变化太快,企业的发展要求太高。

所以,企业的组织能力是新国货发展和创新的突破与保证。没有企业的内部变革,却要把新产品和品牌做好,根本不可能。

对每一个企业家来说,一定要具有管理变革的能力。

消费者变化,你顺应了变化,你就可以代表这个社会。

有一件事让我印象深刻。家乐福在中国特别强大的时候希望与光明做全球合作伙伴,光明是他们选中的第一家中国企业。

但是谈判的时候,他们提了6个条件,有5个条件我们都不符合。谈判技术以后,我们高管团队讨论,要不要做?

大家都决定做。那怎么做?唯有改变!

我们为此做了重大改变,包括组织结构、人员、流程、制度等。全国一盘棋,新品要在前一年的上半年就准备好,这促使我们做出重大变革,也让我感受到,想要满足消费者的需求,就要不断地改变。

最后,我认为新国货是中国的更是世界的,经济全球化谁也阻挡不了,中国的企业家要永远担当此任。

改革开放的红利和中国经济发展的机会已经在逐渐减弱、甚至消失,过去我们中小企业的危机感还不强,但是现在,大家都会强烈地感受到:如果不改变、不发展、不创造,就活不下去。

尤其在疫情当中,我们看到了太多的变化。我认为时代变了,我们在座的各位兄台都应该改变。

最后,还是那句话,创新和满足消费者的需求是新国货的灵魂。让我们一起迎接这个企业家到来的新时代吧。

作者:王佳芬,领教工坊领教,原光明乳业董事长,原平安信托副董事长。本文根据作者9月13日在新鹅湖之会“新国货:文化IP赋能中国品牌”企业家论坛的演讲整理。

编者按:本文转载自微信公众号:领教工坊(ID:ClecChina)

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