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乳业商战1999-2008:巨头的超越与被超越
来源:乳业新闻 作者: 2020-10-17 00:23:30 浏览:50次 【
  坐在蒙古包里,喝一碗热气腾腾、放着黄油渣子的奶茶,盛一碗乌日莫拌着白糖和炒米,左手一块奶皮子,右手一块奶豆腐……内蒙古的美食榜单中,奶豆腐、奶皮子、策格、酸酪蛋、嚼克等传统奶制品榜上有名,成为让人魂牵梦萦的“内蒙古味道”。  内蒙古是奶业主产区,全国五分之一的牛奶源自内蒙古,是全国名副其实的..

  

  文/东极定位·乳业研究中心

  东极定位产业研究中心,由东极定位战略专家组成,致力于运用战略定位理论,结合多年实战经验,深度研究产业规律,驾驭竞争格局,为中国打造更多强势民族品牌。本文是东极产业研究中心第38篇文章。

  前 言

  中国乳业的历史,可以说是蒙牛与伊利超越与被超越的历史。

  据国家统计局数据,2019年全国规模以上乳制品企业主营业务收入3947亿元,其中伊利+蒙牛合计1690亿元,占据中国乳业的半壁江山。

  在20年前中国冷链物流不发达的年代,伊利蒙牛推动常温奶,完成了消费者教育,扩大了牛奶消费群。二者的竞争极大的推动了乳制品行业的良性发展,双巨头在超越与被超越中拉开了中国乳业发展第一阶段的序幕。

  伊利 1993 年改制,1996 年 A 股上市,长期是内蒙乳业领导品牌。而蒙牛起家时,无奶源、无市场、无工厂,可以说是三无企业。然而创立8年后,便首次超越伊利,成为中国乳业第一品牌。

  短短8年,这中间发生了什么?又能给我们什么启示?笔者将在这里为你讲述这段商战故事。

  第一战:避实击虚,借力使力

  1999年初蒙牛成立,名列中国乳业第1116位,靠着OEM一年将营收做到4000万,然而面对领导品牌的高压态势,局面一度凶险万分。创始人牛根生知道,以卵击石是死路一条,要生存下去,就得避开伊利的锋芒。

  古人云:夫兵形象水,水之形避高而趋下;兵之形避实而击虚。

  于是,牛根生制定了收奶 “三不干”政策: 凡是伊利等大企业有奶站的地方蒙牛不干 (不建奶站);凡是非奶站的牛奶,蒙牛不干 (不收);凡是跟伊利收购标准、价格不一致的事,蒙牛不干。

  这些看起来似乎与对手利益区隔的做法,着实为蒙牛的生存获得了喘息的空间,忍耐也只是暂时的。

  随即而来的2000年,一夜之间呼和浩特的主干道上就冒出了一大批广告牌,写着“蒙牛乳业,创内蒙古乳业第二品牌”,“向伊利学习,为民族工业争气,争创内蒙古乳业第二品牌!”这波借力使力的操作空前成功,借着关联内蒙古第一的伊利,让所有人在脑海里在心智上都认识了蒙牛,记住了蒙牛是“内蒙乳业的第二品牌。”

  

  牛总是经验丰富的乳业人,更是企业家,借力使力的妙招同样运用在奶源和渠道上。

  据《蒙牛内幕》一书中写到:“当时的蒙牛并没有花自己一分钱建奶站,而是在每一个自然村庄和每一个养牛区,通过互惠互利的机制,让有钱人出资建奶站,再让他们为蒙牛供货。而且蒙牛在没有自己的工厂前,采取了只与对方合作,不作资产转移的方式。蒙牛出品牌,让对方加工生产,把别人的工厂变成自己的加工车间,最终双方互惠互利。”

  

  渠道上发力更是知己知彼,事半功倍。详尽地研究对手是制定有效战略的第一步,蒙牛的骨干大多出身伊利,对竞争对手的渠道、政策、人员相当了解,刚一成立就将销售代表派往全国各地,借用原伊利员工的人脉积累,搭建销售办事处和数以百计的独家经销商,火速打开市场,完成了漂亮的开局。

  第二战:乳都公关,乘胜追击

  卡尔·冯·克劳塞维茨说:“乘胜追击是赢得胜利的第二次行动,在许多情况下比第一次行动更重要。”

  在蒙牛业绩突飞猛进后,牛根生大手一挥:“这次我们要提出一个新领域,然后在这个新领域里骑脸伊利!”

  从2000年9月至2001年12月,蒙牛推出了公益广告——“为内蒙古喝彩•中国乳都”。在所投放的300多幅灯箱广告中,首次推出“我们共同的品牌——中国乳都•呼和浩特”, 蒙牛把自己的命运同整个内蒙经济的腾飞牢牢维系在一起。

  

  战略是什么?战略是企业为构建独特竞争优势而做出的一些列选择,在这个定义中,“独特竞争优势”和“一系列选择”同等重要。

  “乳都”的定位提升蒙牛奶源的正宗性,从而把自己和光明、三元等品牌隔离开,强调源自大草原的出身和区域心智资源结合起来,在往后乳业发展的20年间持续地发挥着独特的作用。

  “一系列的选择”是对整个企业经营体现出的行动方式,涉及资源配置、渠道结构、供应链建设、品牌投入等关键环节。在提出“乳都”概念的同一时期,蒙牛依靠从摩根斯坦利等知名投资机构得到巨额融资,为赶超伊利的战略奠定基础。

  从2003年开始,蒙牛不再提及“内蒙第二”的说法,从跟随转向进攻。同年,随着神州五号升空,中国首位航天员杨利伟上天,蒙牛成了唯一的牛奶赞助商,也就变成了“中国航天员专用奶”。

  

  渠道方面不断深化深度分销模式在渠道建设中的推动作用,建立了严格的渠道政策以保障渠道建设的顺利运行,具体分为分销商的管理政策和零售终端的管理政策,为产品到达终端建立了坚固的护城河。

  

  2004年6月10日,内蒙古蒙牛乳业(集团)股份有限责任公司在香港联合证券交易所成功上市,共计融资14亿元。

  也就是从这个时候起,蒙牛解决了资金问题,开始了高举高打迈向乳品行业第一的进军之路。

  第三战:高举高打,齐头并进

  酸奶是一个发展潜力巨大的产品,“优酸乳”是伊利集团率先主攻青少年消费市场,取得了良好的市场业绩。而蒙牛在2005年初斥资3亿元建成通州工厂,这是亚洲第一大规模的酸奶研发基地,依托这个基地拉开与伊利的另一场硬仗。

  同年,“超级女声”成为中国电视界的现象级节目,一时间万人空巷。超级女声从海选到决选,连续6个月每个周末的直播,难以计算的重播使蒙牛声名鹊起,主推品蒙牛酸酸乳销售额高达28亿,实现了近400%的增长。

  此外,品牌第一提及率跃升为18.3%,超过竞争对手伊利优酸乳3.8个百分点,成为乳饮料方面的第一品牌。

  

  2005年底,特仑苏横空出世,这是中国市场上第一个高端牛奶品牌,在蒙语中是“金牌牛奶”之意。

  

  “不是所有的牛奶都叫特仑苏”成为中国乳业的骄傲,也为蒙牛在竞争激烈的乳品市场开创了一个新的增长点,更是促进了民营企业从外延式增长向百亿单品打造的内生式增长的模式转变。

  此时,伊利也不甘示弱,在呼和浩特拿下北京奥组委的承诺,正式成为北京2008年奥运会乳制品赞助商。

  

  同时,针对高端牛奶布局,于2007年在北京举行金典有机奶新品发布会,填补了国内有机乳品市场的空白,也开创了乳制品中一个全新的品类,更在10年后成为常温奶市场除特仑苏以外的另一百亿单品。

  

  这一年蒙牛213.18 亿元,伊利 193.60 亿元,蒙牛在业绩上实现了对伊利的全面赶超,成为国内第一个营收过200 亿的乳业。骐骥千里,非一日之功。

  8载追赶到此,蒙牛成为“中国乳制品行业一哥”。

  结 语

  8 年时间蒙牛经历了惊人的成长曲线,创始人牛根生多次在公开场合总结了成功经验:

  一、蒙牛发展离不开国家经济发展;

  二、内蒙是最佳发展奶制品的地方;

  三、蒙牛聚集了一批聪明能干、事业心强的人。

  

  笔者认为商业的本质是竞争,跑赢对手是活下去的唯一选择。那么新生的品牌要如何跑得快,如何火速让客户记住你?

  回顾这一段乳业巨头的超越与被超越历程,我们可以发现,与强势品牌关联是行之有效的方法。关联定位的本质是将你的品牌与消费者大脑中固有的东西关联起来,从而更快速进入用户的心智。

  比如“青花郎,中国两大酱香白酒之一”,强势关联了中国人心中的酱香代表茅台酒而闻名。“向伊利学习”也是蒙牛当时借乳业第一品牌之力,在内蒙迅速起势。

  势能建立之后为了巩固战果,必须乘胜追击。在现代商业进攻中,企业数日内将产品送至上千销售网点已不是问题,瓶颈在于信息传播,要想让数亿百姓知晓你的品牌可能需要几年甚至更久的时间,而在这种战略节点上集中兵力饱和攻击是不二法则。

  

  在克劳塞维茨《战争论》当中讲过:“许多人认为事半可以功倍。虽说跨越一小步比一大步容易,但是在跨越一条壕沟时,绝不会有人想先跨过一半再跨另一半。”初期发力要猛,一旦显性出来之后才有更多的人看到你。

  蒙牛借势航天赞助事件和现象级综艺节目“超级女声”,一边做广告一边拉升品牌势能,不仅名声骤响,还实现了在较短时间内扩大市场份额,最终反超伊利成为第一。

  在蒙牛和伊利的草原文化体系里,“狮子与羚羊”的故事被奉为经典。

  清晨,非洲草原上的羚羊从睡梦中醒来,它知道新的比赛就要开始,对手仍然是跑得最快的狮子,要想活命就必须在比赛中获胜。另一方面,狮子的压力也不小,如果他跑不过最慢的羚羊,命运都是一样。

  当太阳升起时,为了生存下去,最好还是奔跑吧!

  参考资料:

  [1]万江心.(2009).没有拉响的“蒙伊战争” 蒙牛与伊利的博弈. 现代企业文化(上旬)(07),15-17. doi:.

  [2]刘亮.(2008).拯救中国乳业. 中国新时代(11),79. doi:.

  [3]宋远.(2006).《蒙牛内幕》的内幕. 信息产业报道(05),11. doi:.

  [4]《中国乳业20年:蒙牛伊利成“双寡头”,新品牌的机会在哪儿?》虎嗅网

  [5]《中国牛奶简史》36Kr

  [6]《伊利与蒙牛:十八年恩仇录》雪球

  [7]《伊利股份 VS 蒙牛乳业:溯十年之路,展乳业新周期》国信证券

  [8]《中国十大品牌战国策》,文化出版社(2006)

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